Poucas experiências são tão universais em equipes de tecnologia quanto ver um projeto ultrapassar o prazo previsto. Murilo Moura Alencar, board member e Tech, People & Game Strategist, comenta que o problema raramente está na falta de esforço. Está, quase sempre, na forma como as estimativas são feitas desde o início.
A psicologia tem nome para isso. Em 1979, os pesquisadores Daniel Kahneman e Amos Tversky descreveram a chamada falácia do planejamento: a tendência de subestimar o tempo e o custo de uma tarefa, mesmo quando se sabe que tarefas semelhantes atrasaram no passado. A seguir, como esse viés funciona e o que gestores podem fazer para reduzi-lo.
Por que as estimativas saem otimistas?
Quando uma equipe estima um projeto, costuma imaginar o caminho ideal: as tarefas acontecendo na ordem prevista, sem bloqueios, mudanças de escopo ou imprevistos. Cada etapa parece razoável isoladamente, e o total soa plausível.
O que essa visão deixa de fora são justamente os eventos que costumam atrasar projetos reais: uma integração que não funciona como esperado, um especialista que adoece, uma decisão que demora semanas para ser tomada. Nenhum deles é previsível individualmente, mas a soma deles quase sempre aparece.
A visão de dentro e a visão de fora
Kahneman distinguiu duas formas de estimar. A visão de dentro parte dos detalhes do projeto atual e constrói a previsão a partir deles. A visão de fora pergunta quanto tempo projetos semelhantes levaram de fato, independentemente das particularidades de cada um.
Murilo Alencar ressalta, nesse contexto, que a segunda abordagem costuma ser muito mais precisa, embora pareça menos sofisticada. Se as últimas cinco migrações de sistema levaram o dobro do previsto, a melhor estimativa para a próxima provavelmente não é a que a equipe calculou, e sim algo próximo daquele histórico. O pesquisador Bent Flyvbjerg aplicou essa lógica a grandes projetos de infraestrutura e mostrou como ela reduz erros de previsão.
Por que a pressão piora o problema?
Estimativas raramente são feitas num ambiente neutro. Muitas vezes, a equipe já sabe qual prazo a diretoria espera ouvir, e números mais longos parecem sinal de má vontade ou baixa produtividade.
Nesse contexto, previsões otimistas não são apenas um viés cognitivo, mas também uma resposta à pressão. Na visão de Murilo Moura Alencar, líderes que punem estimativas realistas acabam recebendo estimativas convenientes e descobrem a verdade apenas quando o atraso já se tornou inevitável.
Como estimar melhor?
O primeiro passo é registrar previsões e resultados. Sem histórico, não há visão de fora possível. Comparar o que foi estimado com o que aconteceu, projeto após projeto, revela padrões que a intuição não percebe, como o tipo de tarefa que mais atrasa ou a fase em que as surpresas costumam surgir.
Também ajuda trabalhar com faixas em vez de datas únicas, explicitando o grau de incerteza. Dividir o trabalho em entregas menores permite recalibrar a previsão com frequência, à medida que a equipe aprende sobre o problema. E separar a estimativa da negociação, deixando claro que prever não é prometer, reduz a tentação de dizer o que os outros querem ouvir. Quando a previsão muda, isso deve ser tratado como informação nova, não como fracasso da equipe.
Previsão honesta é ferramenta de gestão
Em última análise, Murilo Moura Alencar salienta que atrasos constantes corroem a confiança entre equipes técnicas e o restante da empresa. A solução, porém, não está em pressionar por prazos menores, e sim em estimar de forma mais honesta.
Empresas que aprendem com o próprio histórico, aceitam a incerteza como parte do trabalho e criam espaço para previsões realistas acabam por tomar decisões melhores sobre prioridades, investimentos e compromissos com clientes. Reconhecer que o otimismo é natural é o primeiro passo para não ser enganado por ele.